Professionalism
Gestaltung einer effektiven Teamkultur
Eine bewusst gestaltete Teamkultur fördert:
- klare Ergebnisse
- effiziente Kommunikation
- professionelle Beziehungen
Dies verbessert nicht nur die Zusammenarbeit im Team, sondern erhöht auch die Zielerreichung und Mitarbeiterbindung. Eine solche Kultur entsteht nicht automatisch durch Unternehmensleitbilder oder Werteposter, sondern muss aktiv gestaltet und vorgelebt werden.
Umsetzungsschritte
Kultur ist die Summe aller beobachtbaren Verhaltensweisen im Team. Sie existiert unabhängig davon, ob sie aktiv gestaltet wurde oder nicht. Führungskräfte können (und sollten) gezielt auf eine Kultur hinarbeiten, die gewünschte Ergebnisse unterstützt.
Eine effektive Teamkultur besteht aus drei Kernbestandteilen: Ergebniskultur, Kommunikationskultur und einer Kultur professioneller Beziehungen:
Ergebniskultur
Ergebnisse sind die primäre Verantwortung jeder Führungskraft. Ohne Zielklarheit kann es kaum eine Kultur der gelebten Verantwortung geben. Ergebnisse sollten daher immer messbar und sichtbar sein und regelmäßig kommuniziert werden.
- Ziele gemeinsam definieren oder proaktiv beim Vorgesetzten einholen.
- Ergebnisse zur Routine in Meetings machen (z. B. jede Woche Status-Updates).
- Aufgaben nicht nur als „erledigt“ markieren, sondern mit messbarem Output verbinden.
- Digitale Dashboards zur Ergebnisverfolgung einführen.
Kommunikationskultur
Kommunikation ist der „Klebstoff“ eines gut funktionierenden Teams. Mangelnde Kommunikation führt zu Verzögerungen, Missverständnissen und ineffizienter Zusammenarbeit.
- Kommunikationsverhalten aktiv vorleben.
- E-Mails bündeln und interpretieren und zusammenfassen, nicht einfach weiterleiten.
- Klare Standards für Dringlichkeit vs. Kommunikationskanal (z. B. Slack vs. E-Mail vs. persönliches Gespräch).
- Regelmäßige Statuskommunikation als Teamstandard etablieren.
- Feedback — positiv wie negativ — regelmäßig und konstruktiv geben.
Kultur professioneller Beziehungen
Vertrauen und respektvoller Umgang sind keine Selbstläufer. Gute Beziehungen fördern Informationsfluss und Kooperationsbereitschaft.
- One on Ones - ggf. auch zwischen Peers - oder andere regelmäßige Austauschformate etablieren.
- Beziehungsqualität als Kriterium in Leistungsbeurteilungen berücksichtigen.
- Positives Verhalten sichtbar loben und als Vorbild hervorheben.
- Negatives Verhalten gezielt ansprechen mit Fokus auf Auswirkungen auf das Team.
Zusätzliche Tipps & Hinweise
- Eine zu komplexe oder überladene Kulturdefinition verwirrt und lähmt. Weniger ist mehr.
- Kulturarbeit ist ein Prozess. Mit klaren Grundwerten starten, später gezielt ergänzen.
- Nicht die schönen Worte im Leitbild zählen, sondern das gelebte Verhalten.
- Ergebnisse dürfen nie als „selbstverständlich“ angenommen werden — sie müssen explizit Teil der Kultur sein.
- Teamkultur ist kein Ersatz für Performance, sondern ihre Voraussetzung.
Fazit
Eine gezielt gestaltete Teamkultur ist kein Luxus, sondern Grundvoraussetzung für nachhaltigen Erfolg. Sie zeigt sich im Alltag, in Entscheidungen, im Umgang miteinander — und vor allem in den Ergebnissen. Wer als Führungskraft Kultur aktiv gestaltet, führt nicht nur — er oder sie befähigt das Team, gemeinsam zu wachsen und zu liefern.
Delegieren trotz voller Auslastung
Oft ist es nötig Aufgaben zu delegieren, selbst wenn der Mitarbeitende eigentlich voll ausgelastet ist. Führt man dies richtig durch, kann durch Delegation auch dann großer Nutzen entstehen:
- Effizienzsteigerung trotz steigender Arbeitslast.
- Förderung der Eigenverantwortung von Mitarbeitenden.
- Priorisierung von Aufgaben nach Wertschöpfung. Wichtige Aufgaben setzen sich durch („Priorisierung durch Druck“).
- Schaffung von Freiraum für strategisch wichtigere Aufgaben.
- Reduktion des “Busy-Mythos”: Beschäftigt zu sein ist nicht gleichbedeutend mit maximaler Auslastung oder Produktivität.
Umsetzungsschritte
- Nicht-nicht-delegieren: Doppelte Verneinung mit Absicht: Es gibt legitime Gründe für Zurückhaltung beim Delegieren, dennoch sollte Delegation nicht grundsätzlich ausgeschlossen werden.
- Nicht versuchen, das „perfekte Maß“ an Arbeit zu finden — es existiert nicht. Mitarbeitende dürfen (und sollen) an Grenzen stoßen, um Produktivität, Priorisierung und Selbstorganisation zu erlernen.
- Arbeitsprioritäten klären lassen: Die Mitarbeiter auffordern, ihre Tätigkeiten zu priorisieren — inklusive Zeitaufwand und Bedeutung für das Unternehmen.
- Empfehlung einholen, was nicht mehr erledigt wird: Mitarbeitende sollen auf Basis ihrer Analyse vorschlagen, welche Aufgaben bei Bedarf entfallen können — nicht einfach, aber lernbar.
- Entscheidung bleibt beim Vorgesetzten: Die Führungskraft trifft die finale Entscheidung über entfallende Aufgaben und steht gegenüber Dritten dafür gerade.
- Kommunikationsschutz für Mitarbeitende: Bei Rückfragen oder Kritik zu abgesetzten Aufgaben übernimmt die Führungskraft die Verantwortung und verweist bewusst auf sich selbst.
Zusätzliche Tipps und Bemerkungen
- Produktivität erzeugt Zufriedenheit — nicht umgekehrt. Zufriedene Mitarbeitende sind nicht automatisch produktiver, aber produktive Mitarbeitende häufig zufriedener.
- „Busy sein“ ist kein Ziel. Alle sind beschäftigt. Beschäftigt sein ist nicht gleichbedeutend mit produktiv sein. Wichtiger ist die Wertschöpfung.
- Produktivitätssteigerung ist oft möglich, wenn ineffiziente Tätigkeiten entfallen können.
- Kein Mensch arbeitet realistisch 80 Stunden pro Woche. Übertreibungen in Zeitaufstellungen entwerten Argumentationen.
- Widerstand ist normal. Mitarbeitende neigen dazu, jede Aufgabe als wichtig zu verteidigen.
- Entwicklung durch Übung. Mehrfaches Durchlaufen des Prozesses stärkt Führungskompetenz und Entscheidungsfähigkeit auf allen Ebenen.
- Geringes Risiko. In der Praxis gibt es oft keine Rückfragen zu Aufgaben, die nicht mehr erledigt werden — ein Zeichen für geringe tatsächliche Relevanz.
Fazit
Delegation ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Führungsstärke. Durch strukturierte Analyse, klare Kommunikation und gezielte Verantwortungsübernahme lassen sich auch in ausgelasteten Teams neue Aufgaben erfolgreich integrieren. Der Schlüssel liegt darin, Mitarbeitende in den Priorisierungsprozess einzubinden, ihnen aber nicht die Bürde der letzten Entscheidung aufzuerlegen.
Wer so führt, fördert nicht nur Ergebnisse, sondern auch Reife. Die Mitarbeiter übernehmen Verantwortung in der Bewertung und Priorisierung ihrer Aufgaben. Die Organisation sortiert (inzwischen) wenig wertschöpfende Aufgaben aus und wird damit effizienter.
“Wenn man eine Aufgabe zu erledigen hat, ist es besser, sie zu erledigen, als mit der Angst davor zu leben.”
“Once you’ve got a task to do, it’s better to do it than live with the fear of it.”
― Joe Abercrombie, The Blade Itself
Prokrastination ist oft keine Faulheit — sie ist ein Schutzmechanismus gegen Angst. Doch diese Angst wächst, je länger wir nicht handeln. Der Ausweg: ins Tun kommen.
Warum das wichtig ist
Angst vor Versagen, Kritik oder Überforderung blockiert uns. Das Gehirn will kurzfristig unangenehme Gefühle vermeiden — und flüchtet in Ablenkung. Doch: Die Vermeidung vergrößert die Angst, statt sie zu lösen. Jede erledigte Aufgabe dagegen baut Vertrauen auf: „Ich kann damit umgehen.“
Typische Angst-getriebene Gedanken
- „Ich weiß nicht, wo ich anfangen soll.“ - Angst, es falsch zu machen
- „Ich habe nicht genug Zeit/Kompetenz.“ - Angst, zu scheitern oder nicht zu genügen
- „Was, wenn es jemandem nicht gefällt?“ - Angst vor Ablehnung oder Bewertung
- „Ich hab einfach keine Energie dafür.“ - Oft ein Signal für innere Überforderung
Neue Gewohnheiten
- Angst erkennen und benennen: „Ich vermeide das gerade, weil ich…“ (z. B. Angst vor Kritik habe)
- Minischritte statt Monsteraufgabe: Was ist der kleinste nächste Schritt, den ich tun kann — trotz der Angst? Das Weitermachen ist dann meist viel einfacher, wenn man mal gestartet hat.
- Mut vor Perfektion: Ziel ist nicht sofortige Perfektion, sondern überhaupt loszulegen.
Tools & Techniken gegen angstbasierte Prokrastination
- Gefühlsprotokoll: Kurz aufschreiben, was du fühlst, wenn du an die Aufgabe denkst.
- 5-4-3-2-1-Methode: Zähle rückwärts — und geh dann sofort in Bewegung und Starte mit dem nächsten kleinen Schritt.
- Selbstmitgefühl stärken: Erlaube dir, nicht perfekt zu sein — aber trotzdem zu handeln.
- Worst-Case + Plan B: Was wäre schlimmstenfalls, wenn Deine größte Angst wirklich einträfe? Und was wäre dann dein nächster Schritt?
Leitsatz für den Alltag
„Mut ist nicht das Fehlen von Angst — sondern das Tun trotz Angst.“
Was und wie man delegiert
Delegation ist ein zentrales Führungsinstrument zur Entlastung, Effizienzsteigerung und Mitarbeiterentwicklung. Ziel ist es, Führungskräften zu ermöglichen, sich auf ihre Kernverantwortungen zu konzentrieren, während Mitarbeitende gezielt Aufgaben übernehmen, die ihren Fähigkeiten, Entwicklungsbedarfen oder Interessen entsprechen. Dadurch wird die Organisation leistungsfähiger und gleichzeitig die Führungskompetenz sowie das Verantwortungsbewusstsein im Team gestärkt.
Umsetzungsschritte
Kernverantwortung identifizieren — und nicht delegieren
Die wichtigsten Aufgaben, für die eine Führungskraft persönlich zur Rechenschaft gezogen wird („Big Balls“ oder „Glaskugeln“), dürfen nicht delegiert werden. Dazu gehören:
- Strategisch relevante Entscheidungen
- Aufgaben, die nur von der Führungskraft rechtlich oder formal übernommen werden können
- Bereiche, bei denen die Führungskraft allein haftet oder Repräsentationsfunktion hat
Merksatz: Wenn der Vorgesetzte bei Versäumnis massiv reagiert — nicht delegieren.
Fast alles andere über-delegieren
Effektive Führungskräfte delegieren mehr als der Durchschnitt — bewusst und regelmäßig. Alles, was nicht zur Kernverantwortung gehört, sollte kritisch auf Delegierbarkeit geprüft werden.
Leitsatz: Wenn eine Aufgabe nicht zwingend von der Führungskraft selbst erledigt werden muss, sollte sie delegiert werden.
Delegation anhand der Mitarbeitenden ausrichten
Anstelle auf Aufgabenbasis zu denken („Wer kann X übernehmen?“), erfolgt die Betrachtung personenorientiert:
- Was kann der Mitarbeitende gut?
- Was muss der Mitarbeitende noch lernen?
- Wofür zeigt der Mitarbeitende Interesse?
Methode: Matrix erstellen mit den Zeilen als Teammitglieder und Spalten für:
- Stärken
- Entwicklungsbedarfe
- Interessen
- Mögliche Delegationen
- Final zugewiesene Aufgaben
Anhand dieser Matrix werden Delegationen verteilt — eine Aufgabe pro Person zur gleichen Zeit.
Priorität: Organisation vor Führungskraft vor Mitarbeitendem
Bei Interessenkonflikten gibt es eine klare Reihenfolge:
- Was verlangt die Organisation?
- Was sieht die Führungskraft als nötig an?
- Was möchte der Mitarbeitende?
Hilfsmittel: Venn-Diagramm zur Gewichtung bei Überschneidungen von Interessen (Organisation, Führungskraft, Mitarbeitender). Die höchste Priorität haben Schnittmengen mit der Organisation.
Zusätzliche Tipps und Bemerkungen
- Schrittweise starten: Zu Beginn nur eine Aufgabe pro Mitarbeitendem delegieren. Erst wenn diese etabliert ist, eine weitere hinzufügen.
- Delegation braucht Zeit: Der Anfang kostet mehr Zeit als das Selbermachen — langfristig bringt es aber enorme Zeitgewinne und stärkt die Teamleistung.
- Fokus erhalten: Delegation ist kein Selbstzweck. Ziel ist es, Freiraum für strategisch wichtige Themen zu schaffen.
- Persuasive Kommunikation nutzen: Mitarbeitende überzeugen, nicht überrumpeln. Delegation ist auch ein Mittel der Motivation und des Vertrauensaufbaus.
- Ideale Platform: Das wöchentliche One on One mit der oder dem Mitarbeitenden
Fazit
Delegation ist kein „Wegdelegieren“ unliebsamer Aufgaben, sondern ein gezieltes Führungswerkzeug zur Fokussierung auf zentrale Verantwortlichkeiten, zur Entwicklung von Mitarbeitenden und zur Effizienzsteigerung. Entscheidend ist, dass die Auswahl der delegierten Aufgaben systematisch erfolgt — unter Berücksichtigung organisatorischer Prioritäten und individueller Potenziale. Erfolgreiche Führung bedeutet, sich auf das zu konzentrieren, was nur von einem selbst erledigt werden kann — alles andere gehört delegiert.
Coaching
Zielsetzung des Coachings ist es, die Effektivität von Mitarbeitenden langfristig zu steigern. Coaching ist ein zukunftsgerichtetes Führungsinstrument zur Leistungssteigerung — insbesondere dann, wenn Feedback allein nicht ausreicht. Es ermöglicht Führungskräften, ihre Mitarbeitenden gezielt weiterzuentwickeln, nicht nur im Krisenfall, sondern auch zur Förderung von Top-Talenten. In einem dynamischen Geschäftsumfeld ist Coaching ein notwendiger Bestandteil, um mit Wandel und steigenden Anforderungen Schritt zu halten.
Umsetzungsschritte
Zielvereinbarung (Deadline-Behavior-Quality-Prinzip)
Das Ziel sollte klar beobachtbares Verhalten beinhalten und möglichst nicht interpretierbar sein („mehr kommunizieren“ ist zu vage). Gemeinsames Festlegen des konkreten Ziels mit drei Elementen:
- Zieltermin: z. B. „bis zum 1. Dezember“
- Verhalten: messbare Aktivität, z. B. „eine Präsentation halten“
- Qualitätsmaßstab: z. B. „ohne Fehler, klar strukturiert“
Ressourcen brainstormen
- Gemeinsame Ideensammlung für mögliche Lernquellen: Bücher, Kurse, Videos, interne Experten, Job Shadowing etc.
- Die Führungskraft muss nicht selbst Expert:in im Zielthema sein — wichtig ist, den Weg zu ebnen, nicht ihn vorzuleben.
- Kreative und ergebnisoffene Haltung bei der Ideensammlung (Brainstorming ohne Bewertung).
Plan für die erste Woche erstellen
- Nur die ersten Schritte konkret planen (z. B. „erstes Kapitel lesen“ oder „Kollegen-Meeting beobachten“).
- Ziel: agiler, iterativer Prozess, um bei Bedarf kurzfristig Ressourcen oder Lernmethoden anzupassen.
Umsetzung durch die Mitarbeitenden
- Der/die Mitarbeitende setzt die Schritte um und berichtet regelmäßig (z. B. im 1-on-1 oder per kurzer E-Mail).
- Aufgaben sollten als konkrete Liefergegenstände (Deliverables) formuliert sein, z. B.: „Sende bis Dienstag 16 Uhr eine Zusammenfassung von Kapitel 1.“
- Fortschritte werden jede Woche überprüft und gegebenenfalls angepasst.
Zusätzliche Tipps und Bemerkungen
- Coaching ist kein Reparaturwerkzeug für leistungsschwache Mitarbeitende, sondern ein strategisches Entwicklungsinstrument für alle.
- Coaching darf nicht als Drohung oder Vorstufe zur Kündigung wahrgenommen werden — Führungskräfte sollten es frühzeitig und positiv positionieren.
- Mitarbeitende schätzen persönliche Weiterentwicklung — Coaching kann Zufriedenheit und Bindung im Team steigern.
- Die Methode ist besonders effektiv, wenn regelmäßig One on One-Meetings mit Mitarbeitenden stattfinden — sie bieten den Rahmen für Planung, Feedback und Fortschrittskontrolle.
Fazit
Coaching ist ein wirkungsvolles Instrument zur Entwicklung von Mitarbeitenden und zur Steigerung der Teamleistung. Es erfordert Struktur, Kooperation und Konsequenz — und sollte nicht als Sondermaßnahme, sondern als fester Bestandteil guter Führung betrachtet werden. Ein einfaches, agiles Modell mit klaren Zielen, iterativen Schritten und regelmäßigem Abgleich ermöglicht nachhaltige Entwicklung auf allen Ebenen.
Entscheidungsvorlage
Ziel einer professionellen Entscheidungsvorlage ist es, Entscheidungsträgern eine fundierte Grundlage zu liefern, um zügig und verantwortungsvoll eine Entscheidung treffen zu können. Der Nutzen liegt in der strukturierten Vorbereitung, der Reduktion von Verzögerungen und einer professionellen Kommunikation, die Klarheit schafft.
Umsetzungsschritte
Das SOCRR-Modell bildet das Grundgerüst für die Erstellung einer Entscheidungsvorlage:
Einleitung (optional: “I” für Introduction)
- Klarer Start: Der Zweck der Präsentation ist es, eine Entscheidung zu erhalten.
- Frühzeitige Verwendung des Begriffs „Entscheidung“, um das Ziel der Präsentation unmissverständlich zu machen.
S — Situation
- Darstellung der aktuellen Lage und relevanter Fakten — ohne chronologische oder dramatische Erzählweise.
- Keine Historie, sondern sachliche Gegenwartsbeschreibung.
O — Optionen
- Aufzählung aller realistischen Handlungsalternativen — inkl. Status quo (z. B. „nichts tun“).
- Noch keine Bewertung oder Detailanalyse.
C — Comparison (Vergleich)
- Vorstellung der Vergleichskriterien (z. B. Kosten, Risiken, Zeitbedarf) — erst alle Kriterien erläutern, bevor ein Vergleich stattfindet.
- Vergleich der Optionen anhand dieser Kriterien — möglichst objektiv, mit nachvollziehbaren Maßstäben.
- Darstellung entweder als Tabelle mit Rankings oder detaillierten Attributen je Option.
R — Recommendation (Empfehlung)
- Konkrete Empfehlung auf Basis der Analyse.
- Kurz und präzise, keine Wiederholung der Vergleichsdetails.
R — Request (Entscheidungsaufforderung)
- Aktive Bitte um eine Entscheidung („Was ist Ihre Entscheidung?“).
- Verdeutlicht, dass das Ziel der Präsentation erreicht werden soll.
Tipps & Hinweise
- Status quo als Option: Immer berücksichtigen, um eine echte Vergleichsbasis zu schaffen.
- Zeit und Risiko: Diese Faktoren müssen in der Analyse berücksichtigt und ggf. als eigene Kriterien benannt werden.
- Neutralität wahren: Manipulation der Analyse zugunsten einer „Wunschoption“ zerstört Glaubwürdigkeit.
- Pre-Wiring: Vor dem offiziellen Termin sollten zentrale Beteiligte vorab informiert werden (Einzelgespräche, Feedback einholen). Das erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit erheblich.
- Visualisierung: Vergleichstabellen und klare Strukturen (z. B. PowerPoint) helfen beim Verständnis, sollten aber nicht überladen sein.
Fazit
Ein gut strukturiertes Decision Briefing nach dem SOCRR-Modell ist ein effektives Werkzeug, um fundierte Entscheidungen in Organisationen zu ermöglichen. Es erhöht die Professionalität, beschleunigt Entscheidungsprozesse und signalisiert dem Management Verlässlichkeit und analytisches Denken. Nicht nur für große Projekte — auch bei kleineren Entscheidungen kann dieses Modell wertvolle Dienste leisten. Kontinuität in der Anwendung schafft Übung, Vertrauen und Wirkung.