Was und wie man delegiert

Delegation ist ein zentrales Führungsinstrument zur Entlastung, Effizienzsteigerung und Mitarbeiterentwicklung. Ziel ist es, Führungskräften zu ermöglichen, sich auf ihre Kernverantwortungen zu konzentrieren, während Mitarbeitende gezielt Aufgaben übernehmen, die ihren Fähigkeiten, Entwicklungsbedarfen oder Interessen entsprechen. Dadurch wird die Organisation leistungsfähiger und gleichzeitig die Führungskompetenz sowie das Verantwortungsbewusstsein im Team gestärkt.

Umsetzungsschritte

Kernverantwortung identifizieren — und nicht delegieren

Die wichtigsten Aufgaben, für die eine Führungskraft persönlich zur Rechenschaft gezogen wird („Big Balls“ oder „Glaskugeln“), dürfen nicht delegiert werden. Dazu gehören:

• Strategisch relevante Entscheidungen
  
• Aufgaben, die nur von der Führungskraft rechtlich oder formal übernommen werden können
  
• Bereiche, bei denen die Führungskraft allein haftet oder Repräsentationsfunktion hat

Merksatz: Wenn der Vorgesetzte bei Versäumnis massiv reagiert — nicht delegieren.

Fast alles andere über-delegieren

Effektive Führungskräfte delegieren mehr als der Durchschnitt — bewusst und regelmäßig. Alles, was nicht zur Kernverantwortung gehört, sollte kritisch auf Delegierbarkeit geprüft werden.
Leitsatz: Wenn eine Aufgabe nicht zwingend von der Führungskraft selbst erledigt werden muss, sollte sie delegiert werden.

Delegation anhand der Mitarbeitenden ausrichten

Anstelle auf Aufgabenbasis zu denken („Wer kann X übernehmen?“), erfolgt die Betrachtung personenorientiert:

• Was kann der Mitarbeitende gut?
  
• Was muss der Mitarbeitende noch lernen?
  
• Wofür zeigt der Mitarbeitende Interesse?

Methode: Matrix erstellen mit den Zeilen als Teammitglieder und Spalten für:

• Stärken
  
• Entwicklungsbedarfe
  
• Interessen
  
• Mögliche Delegationen
  
• Final zugewiesene Aufgaben

Anhand dieser Matrix werden Delegationen verteilt — eine Aufgabe pro Person zur gleichen Zeit.

Priorität: Organisation vor Führungskraft vor Mitarbeitendem

Bei Interessenkonflikten gibt es eine klare Reihenfolge:

• Was verlangt die Organisation?
  
• Was sieht die Führungskraft als nötig an?
  
• Was möchte der Mitarbeitende?

Hilfsmittel: Venn-Diagramm zur Gewichtung bei Überschneidungen von Interessen (Organisation, Führungskraft, Mitarbeitender). Die höchste Priorität haben Schnittmengen mit der Organisation.

Zusätzliche Tipps und Bemerkungen

• Schrittweise starten: Zu Beginn nur eine Aufgabe pro Mitarbeitendem delegieren. Erst wenn diese etabliert ist, eine weitere hinzufügen.
  
• Delegation braucht Zeit: Der Anfang kostet mehr Zeit als das Selbermachen — langfristig bringt es aber enorme Zeitgewinne und stärkt die Teamleistung.
  
• Fokus erhalten: Delegation ist kein Selbstzweck. Ziel ist es, Freiraum für strategisch wichtige Themen zu schaffen.
  
• Persuasive Kommunikation nutzen: Mitarbeitende überzeugen, nicht überrumpeln. Delegation ist auch ein Mittel der Motivation und des Vertrauensaufbaus.
  
• Ideale Platform: Das wöchentliche One on One mit der oder dem Mitarbeitenden

Fazit

Delegation ist kein „Wegdelegieren“ unliebsamer Aufgaben, sondern ein gezieltes Führungswerkzeug zur Fokussierung auf zentrale Verantwortlichkeiten, zur Entwicklung von Mitarbeitenden und zur Effizienzsteigerung. Entscheidend ist, dass die Auswahl der delegierten Aufgaben systematisch erfolgt — unter Berücksichtigung organisatorischer Prioritäten und individueller Potenziale. Erfolgreiche Führung bedeutet, sich auf das zu konzentrieren, was nur von einem selbst erledigt werden kann — alles andere gehört delegiert.

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