Professionalism
“Du kannst nicht alles haben im Leben”
Es gibt immer Abwägungen. Jede Entscheidung schließt Alternativen aus. Und es gibt immer reale Grenzen: Zeit, Energie und Ressourcen sind begrenzt.
Anwendungsbereiche
- Karriere: Man kann nicht jede Chance gleichzeitig nutzen. Priorisiere, was zu deinen Werten & Zielen passt
- Beziehungen: Tiefe Verbindungen brauchen Zeit. Investiere in wenige, bedeutungsvolle Kontakte
- Zeit: Man kann nicht alles an einem Tag schaffen. Konzentriere dich auf das Wesentliche
- Finanzen: Grenzenloser Konsum ≠ finanzielle Sicherheit. Budgetiere bewusst mit klaren Prioritäten
- Work-Life-Balance: Ein „Ja“ zu etwas ist immer ein „Nein“ zu anderem. Definiere klare Grenzen & unverhandelbare Zeiten
Reflexionsfragen
- Was versuche ich gerade alles gleichzeitig zu haben?
- Was ist mir wirklich wichtig im Moment?
- Worauf bin ich bereit zu verzichten, um das Wertvollste zu gewinnen?
Hilfreiche Denkweisen
- Klarheit statt FOMO (Fear Of Missing Out): Wisse, was du willst — nicht nur, was verlockend wirkt.
- Akzeptanz: Frieden entsteht durch das Annehmen von Grenzen.
- Absicht statt Zufall: Wähle bewusst — jedes „Ja“ bedeutet auch ein „Nein“.
One on Ones
Effektive One-on-Ones sind ein wesentlicher Baustein wirkungsvoller Führung.
- Vertrauen aufbauen: Regelmäßige Einzelgespräche sind das wirksamste Mittel, um Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden zu etablieren.
- Kommunikation verbessern: Häufige, strukturierte Gespräche ermöglichen offenen Austausch und reduzieren spontane Unterbrechungen im Arbeitsalltag.
- Mitarbeiterbindung und -leistung steigern: Studien zeigen, dass Führungskräfte mit konsequent durchgeführten One-on-Ones signifikant bessere Ergebnisse und geringere Fluktuation erzielen.
- Zentraler Kommunikationskanal: Dient als strukturierte Plattform für Rückmeldung, Coaching, Entwicklung und Anliegen beider Seiten.
Umsetzungsschritte
Mit allen direkten Mitarbeitenden durchführen
- Keine Auswahl — alle erhalten gleichwertige Aufmerksamkeit.
- Unabhängig von Leistung, Seniorität oder Rolle.
Wöchentliche Termine fest im Kalender eintragen
- Sichtbarkeit im Kalender signalisiert Verbindlichkeit und Priorität.
- Spontane Gespräche ersetzen keine verlässlichen, festen Termine.
- Zielquote: mind. 85 % der geplanten Termine einhalten.
Gesprächsstruktur einhalten (30 Minuten)
- 10 Minuten: Mitarbeitender bestimmt die Themen (offen, auch nicht-arbeitsbezogen).
- 10 Minuten: Führungskraft adressiert eigene Themen.
- 10 Minuten: Perspektivgespräch über Zukunft, Entwicklung, Ziele (wenn Zeit bleibt).
- Die Reihenfolge ist entscheidend: Mitarbeitende beginnen immer.
Gesprächsort bewusst wählen
- Nicht zwingend im Büro — ruhig, aber nicht komplett isoliert.
- Öffentliche, aber ungestörte Orte (z. B. Cafeteria außerhalb der Stoßzeiten) sind gut geeignet.
Gespräche ernst nehmen und dokumentieren
- One-on-Ones sind formelle Business-Meetings.
- Notizen per Hand machen — keine Laptops.
- Klare Markierung von To-dos, Feedback oder Kommunikationsverpflichtungen.
Zusätzliche Tipps
- Gespräche nicht absagen, nur verschieben — Wiederholte Absagen untergraben die Beziehung.
- Disziplin ist entscheidend — Ein einzelnes Gespräch ist nicht entscheidend, aber die Regelmäßigkeit schon.
- Gespräche nicht dominieren — Führungskräfte sollten aktiv zuhören und nicht die gesamte Zeit beanspruchen.
- Vorbereitung erleichtern — Mitarbeitende profitieren davon, wenn sie wissen, dass sie Zeit zur Vorbereitung haben.
- Etablierung transparent kommunizieren — Einführung sollte durch eine klare Ankündigung und Erklärung der Ziele begleitet werden.
Fazit
One-on-Ones sind kein “Nice-to-Have”, sondern ein zentrales Werkzeug für wirkungsvolle Führung. Regelmäßig, strukturiert und konsequent umgesetzt, bilden sie die Grundlage für Vertrauen, Zusammenarbeit und nachhaltige Leistung. Eine Investition in 30 Minuten pro Woche pro Mitarbeitendem bringt mehr zurück als jede andere Führungsmaßnahme.
Feedback
Feedback ist ein einfache, standartisierte Weg um mit Mitarbeitenden über deren Performance zu sprechen.
- Förderung effektiver zukünftiger Verhaltensweisen von Mitarbeitenden durch regelmäßiges, kurzes und konkretes Feedback.
- Höhere Leistung, besseres Arbeitsklima, gesteigertes Vertrauen, weniger überraschende negative Bewertungen, weniger Konflikte, mehr Mitarbeiterbindung.
- Feedback dient nicht der Bewertung der Vergangenheit, sondern der Steuerung zukünftiger Verhaltensweisen — und ist damit stets positiv ausgerichtet, unabhängig vom Inhalt.
Umsetzungsschritte
Fragen, ob Feedback gegeben werden darf
Beispiel: „Darf ich dir kurz Feedback geben?“
- Die Antwort ist immer zu respektieren, egal ob positiv oder negativ.
- Bei einem „Nein“: Nicht nachhaken. Später erneut versuchen.
Verhalten beschreiben
- Nur sicht- oder hörbare Verhaltensweisen thematisieren: Worte, Tonfall, Körpersprache, Arbeitsergebnisse (z. B. Pünktlichkeit, Qualität, Dokumentation).
- Keine Aussagen zu Einstellung, Absicht oder Motivation.
- Einleiten mit: „Wenn du…“
Beispiele:
- „Wenn du in der Besprechung mehrfach das Wort abschneidest…“
- „Wenn du deinen Bericht einen Tag vor der Deadline schickst…“
Auswirkungen benennen
- Zeigt Zusammenhang zwischen Verhalten und Konsequenz.
- Darf kleinschrittig sein.
Beispiele:
- „…dann verzögert sich der Projektstart“
- „…hilft das, das Vertrauen im Team zu stärken“
Zukunftsorientierung
- Aufforderung zur Wiederholung (bei positivem Feedback) oder Änderung (bei negativem Feedback).
Beispiele:
- „Könntest du das bitte wieder so machen?“
- „Was kannst Du beim nächsten Mal anders machen?“
Zusätzliche Tipps und Bemerkungen
- Vor Verwendung Vertrauensbasis aufbauen (z. B. durch regelmäßige One on Ones), damit Feedback akzeptiert wird.
- Kurze Dauer: Feedback sollte 10–15 Sekunden dauern.
- Feedback ist nicht gleich Kritik — es kann (und soll) auch Lob enthalten.
- 90 % positives Feedback ist empfehlenswert — insbesondere zu Beginn, zur Vertrauensbildung und Offenheit für Kritik.
- Feedback erfolgt nicht im Rahmen von Jahresgesprächen, sondern kontinuierlich.
- Keine „Feedback-Sandwiches“ oder Dialoge zur Ursachenanalyse („Warum hast du…?“) — das fördert nur Rechtfertigungen und Rückzug.
- Szenenbeschreibungen vermeiden: Direkt zum Verhalten kommen, keine Erzählungen zur Vorgeschichte.
Fazit
Ein standardisiertes, einfaches Feedback-Modell unterstützt Führungskräfte dabei, alltägliche Leistungssituationen effizient, respektvoll und entwicklungsorientiert anzusprechen. Die Stärke liegt in der Regelmäßigkeit, der Neutralität, dem Fokus auf Verhalten und der Ausrichtung auf zukünftige Wirksamkeit. In Kombination mit Vertrauen und Struktur trägt dieses Modell entscheidend zur Mitarbeiterentwicklung und Leistungssteigerung bei.
Delegation
Effektive Delegation ist in jeder Management-Rolle unerlässlich.
- Höhere Effizienz durch Entlastung der Führungskräfte.
- Förderung von Mitarbeiterentwicklung und Engagement.
- Sicherung der organisatorischen Leistungsfähigkeit trotz wachsender Anforderungen.
- Langfristige Reduzierung von Fluktuation und Verbesserung der Mitarbeiterbindung.
Umsetzungsschritte
Delegation als Lösung begreifen
Jede Führungskraft hat ein „volles Arbeitspensum“. Kommt neue Arbeit hinzu, muss delegiert werden — zusätzliche Arbeitszeit steht ja nicht zur Verfügung. Die einzige nachhaltige Lösung: Delegation an die eigenen Mitarbeitenden.
Die richtige Art der Delegation wählen
- Keine großen Aufgaben delegieren: Sie überfordern die Mitarbeitenden (Skalierungseffekt → große Aufgabe wird auf Mitarbeiterebene noch größer).
- Mehrere kleine Aufgaben delegieren: Entlastet die Führungskraft ohne Überforderung der Mitarbeitenden (z. B. 5 kleine Aufgaben = 1 große ersetzt).
- Vermeiden von Reverse Delegation: Nicht die Arbeit der Delegierten wieder an sich ziehen.
Sieben Schritte der Delegation
- Wunsch nach Hilfe äußern — z. B. „Ich hätte gerne deine Unterstützung bei etwas.“
- Grund der Auswahl nennen — z. B. „Du hast in letzter Zeit oft Interesse an Projektleitung gezeigt …“
- Konkrete Zustimmung einholen — z. B. „Würdest du bitte die Verantwortung für das Meeting übernehmen?“
- Aufgabe beschreiben — Ziel, Umfang, Details — ohne die Komplexität zu verschweigen.
- Termin- und Qualitätsanforderungen klären — z. B. „Fällig ist der Report am 15. jeden Monats, das Layout ist vorgegeben …“
- Berichtsweg vereinbaren — z. B. „Bitte bring wöchentlich ein Update in unseren One on One mit.“
- Ressourcenbedarf erfragen — z. B. „Gibt es etwas, das du brauchst, um gut starten zu können?“
Zusätzliche Tipps und Bemerkungen
- Kleine Aufgaben sind für Mitarbeitende anfangs groß: Eine einstündige Tätigkeit kann beim ersten Mal fünf Stunden beanspruchen.
- Qualitätsverlust ist anfangs normal: Mitarbeitende müssen nicht sofort dieselbe Qualität liefern — nur die Qualität, mit der man selbst einstieg.
- Gute Delegation steigert Akzeptanz: Wenn Delegation mit persönlichem Bezug und Respekt erfolgt, steigt die Bereitschaft, in Zukunft mehr zu übernehmen.
- Organisationen wachsen durch Priorisierung: Nicht durch mehr Stunden, sondern durch Weglassen oder Umverteilen unwichtiger Aufgaben („an den Boden delegieren“).
- Kontrolle durch Berichte, nicht Mikromanagement.
Fazit
Effektive Delegation ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein essenzieller Bestandteil guter Führung. Wer aufsteigen oder mehr Verantwortung übernehmen will, muss lernen, Aufgaben strukturiert, empathisch und strategisch an sein Team zu übergeben. Ohne Delegation ist organisatorisches Wachstum nicht möglich.
Brainstorming
Brainstorming dient der strukturierten Generierung möglichst vieler Ideen zu einem bestimmten Thema oder Problem — ohne unmittelbare Bewertung. Es geht nicht darum, sofort Lösungen zu finden, sondern ein möglichst breites Spektrum an Denkansätzen zu sammeln. Dies fördert kreative Vielfalt, führt zu besseren Lösungen und unterstützt Teams dabei, neue Perspektiven zu entwickeln.
Umsetzungsschritte
Ankündigung der Methode
Die Teilnehmer müssen wissen, dass jetzt Brainstorming stattfindet. Dies markiert einen bewussten Wechsel von lösungsorientiertem Arbeiten zur offenen Ideensammlung.
Klare Spielregeln kommunizieren
- Ziel: möglichst viele Ideen („Menge vor Qualität“)
- Keine Bewertung oder Kritik von Ideen während der Sitzung
- Auch unfertige oder „verrückte“ Ideen sind ausdrücklich erwünscht
- Ideen dürfen (und sollen) auf bereits Geäußertem aufbauen („Piggybacking“)
- Alle Gedanken sollen spontan geäußert werden, ohne vorherige Selbstzensur
Visuelles Mitschreiben
Ideen werden für alle sichtbar notiert. Dies stärkt das Vertrauen, fördert Assoziationen und steigert die Interaktivität. Auf Mitschriften auf Papier sollte verzichtet werden.
Strikte Zeitbegrenzung
Ideale Dauer: maximal 15 Minuten. Kürzere Zeitfenster steigern Energie und Fokus und erleichtern die Integration ins Tagesgeschäft.
Optimale Gruppengröße
5–7 Personen haben sich als besonders effektiv erwiesen. Klein genug für aktive Beteiligung, groß genug für unterschiedliche Impulse.
Rolle der Moderation
Der Moderator ist aktiv, energiegeladen, freundlich und neutral. Er verhindert negative Kommentare und motiviert zur Teilnahme — idealerweise mit einer extrovertierten Grundhaltung.
Zusätzliche Tipps und Bemerkungen
- Vorbereitung schafft Klarheit: Vorab eingereichte Ideen (per E-Mail oder Notizen) helfen introvertierten oder analysestarken Personen, sich besser einzubringen.
- Nachbereitung verlängert Kreativität: Teilnehmer sollten ermutigt werden, nach der Sitzung weitere Ideen einzureichen, wenn neue Einfälle entstehen.
- Alternative Formate (z. B. Klebezettel-Methode): Jeder schreibt zunächst Ideen auf Klebezettel, die dann gesammelt und gruppiert werden — eine gute Methode für introvertierte Gruppen oder als Einstieg.
Fazit
Brainstorming ist ein wirkungsvolles Werkzeug, um kreative Vielfalt im Team zu fördern — vorausgesetzt, es wird gezielt und mit klaren Regeln durchgeführt. Kurze Dauer, visuelle Transparenz, Verzicht auf Bewertung und eine aktive Moderation sind zentrale Erfolgsfaktoren. Durch clevere Vor- und Nachbereitung kann die Wirksamkeit zusätzlich gesteigert werden. Richtig angewendet, kann Brainstorming mit geringem Zeitaufwand einen echten Innovationsschub liefern — auch in eher lösungsgetriebenen Umgebungen.
Hot Wash
Projektverbesserung mit der „Hot Wash“-Methode
Die „Hot Wash“-Methode bietet eine einfache und wirkungsvolle Möglichkeit, nach Abschluss von Projekten, Prozessen oder Veranstaltungen systematisch Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Ziel ist es, aus konkreten Erfahrungen zügig zu lernen, ohne bürokratischen Aufwand, und die Qualität zukünftiger Abläufe spürbar zu steigern.
- Effizient: In 30–60 Minuten lassen sich relevante Erkenntnisse erfassen.
- Effektiv: Durch wiederholte Anwendung steigt die Leistungsfähigkeit von Projekten und Teams kontinuierlich.
- Niedrigschwellig: Keine vorbereiteten Berichte oder Präsentationen erforderlich.
- Motivierend: Beteiligung aller stärkt das Engagement und die Verantwortlichkeit im Team.
Umsetzungsschritte
Die Methode besteht aus vier aufeinanderfolgenden Phasen:
Ankündigung (Say It)
Zu Beginn eines Projekts wird kommuniziert, dass am Ende eine Reflexionssitzung stattfinden wird. Ziel ist es, die Aufmerksamkeit der Beteiligten während des Ablaufs zu schärfen. Jeder soll nicht nur an der Durchführung beteiligt sein, sondern auch auf Arbeitsweise, Abläufe und Reibungspunkte achten.
Beobachtung (See It)
Während der Durchführung des Projekts beobachten alle Beteiligten gezielt, was gut funktioniert und wo Verbesserungsbedarf besteht. Die Führungskraft agiert selbst als aktiver Beobachter und sammelt ebenfalls Eindrücke.
Rückblickssitzung (Share It)
Unmittelbar nach Projektende findet ein strukturiertes, moderiertes Rückblick-Meeting statt. In ca. 30 bis 60 Minuten wird visuell sichtbar gemacht:
- Was lief gut? („What Went Well“)
- Was sollte überprüft werden? („Take a Look At“)
Merkmale der Sitzung:
- Alle Punkte werden sichtbar auf eine große Fläche geschrieben.
- Beiträge erfolgen spontan, schnell und ohne Bewertung.
- Brainstorming-Regeln gelten: Kein Widerspruch, keine Diskussion.
- „Peanut-Butter-Grundsatz“: Alles wird notiert, um Vertrauen und Beteiligung zu fördern.
Entscheidung (Decide)
Nach der Sammlung aller Punkte trifft die Führungskraft — außerhalb der Sitzung — eine Entscheidung über konkrete Veränderungen. Die Rohdaten werden dazu in folgende Kategorien überführt:
- Starten: Neue Maßnahmen, die eingeführt werden sollen.
- Stoppen: Vorgehensweisen, die beendet werden sollen.
- Weiterführen: Erfolgreiche Elemente, die beibehalten werden.
Anschließend wird dem Team kommuniziert, welche Änderungen umgesetzt werden und warum. Dabei liegt der Fokus auf wenigen, realistisch durchführbaren Maßnahmen mit hoher Wirkung.
Zusätzliche Tipps
- Die Rückblickssitzung sollte unmittelbar nach Projektabschluss erfolgen.
- Ein wiederholter Einsatz dieser Methode schafft eine lernende Organisation und motiviert Teams nachhaltig.
- Die Methode eignet sich auch für Meetings, Prozesse oder andere wiederkehrende Abläufe — selbst im privaten Umfeld.
Fazit
Die „Hot Wash“-Methode bietet ein niedrigschwelliges, aber hochwirksames Instrument zur kontinuierlichen Verbesserung. Durch Offenheit, Visualisierung und gezielte Entscheidungsfindung lassen sich kleine Schritte mit großer Wirkung erzielen. Die Anwendung erfordert keine zusätzlichen Ressourcen, erzeugt aber nachhaltige Lern- und Entwicklungseffekte — sowohl für Projekte als auch für Teams.
2025-05-31 Brainstorming Kontinuierliche Verbesserung Projekte